陈香贵老板「滴滴打车董事长」

记者 | 马越

编辑 | 牙韩翔

在过去大半年，中国的餐饮行业经历了前所未有的冲击。

国家统计局数据显示，今年上半年餐饮收入20万亿元，同比下降7.7%。疫情反复带来的关店、暂停堂食极度考验餐饮品牌的现金流和抗风险能力。与此同时，新消费资本热潮的退却，让更多以跑马圈地为目标的餐饮企业，不得不重新审视自身的商业模型和品牌价值。

毕竟，真正检验一个企业的生存能力就是在下行期。

这其中包括了去年万人瞩目的拉面品牌陈香贵。在过去一年，它接连获得每轮超过亿元的3轮融资，估值已达到10亿元。

一年过去，陈香贵已经逐渐建立起自己的门店网络。目前陈香贵的门店数量达到237家。根据窄门餐眼的统计，这一数字比同类竞争者马记永的195家和张拉拉的71家要更多。但从今年3月起，陈香贵位于江浙沪的门店就在不停关了开，开了关。光是在上海，它就有100多家门店，门店生意即使停下来，仍然有房租和接近2000员工基本工资需要承担。

“大风大浪也经历过，但这次是最大的风浪了。”陈香贵的创始人兼CEO姜军在今年5月曾经对“晚点LatePost”感慨道。

作为一个在餐饮行业摸爬滚打了20年的老兵，姜军既有西式快餐的管理经验，他在德克士供职多年，也有中式餐饮的创业经历。

在上海恢复堂食后，陈香贵门店的经营逐渐回归了正轨，而姜军也向界面新闻解释了当下陈香贵门店扩张节奏的调整，运营的重心与挑战，疫情下对整个餐饮行业的反思，以及对未来陈香贵甚至兰州拉面这一品类发展方向的认识等。

过去一年开店花了2个多亿，但“现在的确是不敢开店”

从2021年开始，中国市场上的头部餐饮连锁品牌就在收缩门店数量，譬如关店300多家的海底捞，以及呷哺呷哺、茶颜悦色等等。而此前扩张迅猛的快餐连锁比如老乡鸡、乡村基也放缓了开店的速度。疫情反复无常带来的不确定性，也让餐饮老板们明白，关掉不盈利的门店并且谨慎扩张是明智的选择，毕竟活下来才更重要。

界面新闻：目前陈香贵在上海门店的营业恢复情况如何？

姜军：7月中的时候上海的门店只恢复到了疫情前七八成的样子，就是说恢复的情况还真的不是特别理想，但是目前看每周的环比它是在增长的。

界面新闻：2021年开店的数量接近200家，这个数字达成，资方在其中起了哪些作用？

姜军：跑这么快确实需要资金支持。我们2021年全年新开了196家店，资金就需要2个多亿。目前门店数量达到了237家。

开一家店从投钱进去，前期签合同到装修到开业至少要45天时间。另外还要有个2-3个月的徘徊期，所以投了钱不会马上就会有现金流的，特别是餐饮行业开店基本上都集中在6-9月份。比如说我们9月份要开店，可能在3、4月份我们就签完了。

前期需要设计图纸、人员培训，包括押金租金很多费用。没有资金支持，就很难有这么快的扩张速度。在餐饮直营品牌当中，开店速度比我们快的好像也就是麦当劳、肯德基。

界面新闻：开那么多店，怎么考虑选址？

姜军：我们考虑购物中心、社区商业、写字楼和包括机场、高铁、医院在内的特殊商圈。这轮疫情前的数据是，社区和购物中心门店的坪效相差不大，社区门店120平方每月流水能做到差不多55-60万；购物中心差不多是55万；写字楼要稍低一些。120平方就是我们的主力店型。

选址主要还是靠我们自身，因为本身我在餐饮行业已经做了22年了。还是会按照市场化这种方式去做，比如建立自己的开发部门，开发部前期通过几家门店的磨合，以及找第三方咨询顾问公司，结合财务数据，把我们最优的开店模型这些数据都整理出来之后去综合评估。

比如最优模型门店是120平方，考虑的因素包括门前的客流要达到多少、是否有居民区、是否有地铁、是否有停车场等等。

界面新闻：但区域布局上，可能有接近50%都位于上海，会不会太集中？

姜军：因为我们本身就是从上海做出来的品牌，主要团队都在上海。未来我们规划主打的市场就是珠三角、长三角和京津冀，还有以武汉为中心的华中。综合考量下来，华东市场我们认为在全国来说是最好的，第一是市场对面品类高度认同，第二就是整个华东体量足够大，在华东开个700-800家都完全没问题。

界面新闻：那目前扩张速度会有一些问题吗？

姜军：会有问题，基本上今年上半年我们的计划就全部被打乱了。原计划我们到今年年底至少要开到400家店的，但是目前来看可能只到350家左右。

这确实是不敢开，因为现在疫情防控对餐饮行业甚至整个服务行业影响太大。我粗略算了一下，6月是我们亏得最惨的一个月。因为只能外卖不让堂食，成本费用都增加了，但是营业额还反倒降低。

目前我们还是观望政策走向，如果店开得越多，你的负担会越重。所以目前开店，我跟开发部讲的要求是，租售比和单店盈利能力一定要达到公司目前销售最好的前20或者前30的门店水平才能开；或者需要一个比较长的免租期，比如3-5个月甚至6个月的免租期；或者是要一个“纯扣”的条件。

纯扣指的是没有固定租金，按照营业额百分比交租金，比如说11%、12%，我今天做2万块，我就交200块的租金。现在我们也在法务方面做了一些优化，在签租赁合同的时候，会把附加一些条款，比如遇到疫情、门店不能开业放在不可抗力条款里，可以有权利不交房租和物业费。

疫情后，传统餐饮要有新零售的能力

眼下陈香贵的237家门店均是直营，而这也是不少新消费餐饮品牌的打法——管理起来更规范，品牌经营也更统一。但同时，庞大的直营门店仍然是较为重资产的商业模式，在后疫情时代，不少以往坚持直营的餐饮品牌开始尝试加盟，比如老乡鸡和永和大王。疫情也促使更多的餐饮企业调整业务模式，外卖、预制菜、新零售等都要加快速度了。

界面新闻：陈香贵的产品和业务边界在哪里？就是说什么东西是有可能做的，什么东西是不会去做的？

姜军：我之前一直在做西式快餐，做了差不多快10年。陈香贵还是以兰州牛肉面主品类为主，但未来我们肯定也要有一些饭类。另外也在测试团餐，可能会去尝试。

我觉得兰州牛肉面的边界相对来说还是比较大的，我们完全有能力下沉到二三四线去，只不过我们要多建立一些价格带，以及在菜单方面做调整，以贴近当地的消费水平。

我们肯定也会尝试新零售，或者是渠道授权，或者我们亲自下场，都可能会去尝试。因为这几轮疫情之后，其实我们也意识到了，整个传统餐饮行业还是要有新零售的能力，比如说预制菜，类似于酱牛肉之类的产品。因为一旦疫情来，门店封闭，你是一点办法都没有。这种情况外卖你也做不了，但是如果有零售的预制菜这样的产品，就可以设计团购，搞线上。因此这方面的动作我们一定是要去做的。

界面新闻：未来会考虑开放加盟吗？

姜军：我们也观察到不少新的快餐品牌在开放加盟，以往不做加盟的餐饮也都在尝试加盟。其实我们并不排斥加盟，我觉得未来加盟一定是个趋势了，包括现在几个势头很猛的茶饮品牌，基本上都是还是以加盟方式在做。

但是加盟一定是强管理，比如是否是所谓的城市合伙人，是只投钱不占公司股份，还是区域合作，类似于麦当劳、肯德基和星巴克在中国的这种合作方式，都需要仔细选择。

界面新闻：外卖这块是怎么考虑的？

姜军：我们会开发更多适合线上外卖的产品。在外卖方面，我们在这几个面类品牌当中应该是做得最好的，不管是产品还是口味口感体验，但是我们自己还不满意。麦当劳、肯德基的外卖已经占到了将近40%的收入，这是一个大趋势，我们也不可能逆趋势而行。

日本的疫情后，外出消费的频率也降低了，排队餐厅越来越少了，大家要么叫外卖，要么到门店打包一个外带，拎回家或者办公室直接吃掉，就不喜欢扎在人堆里去。所以除了外卖的产品之外，我们也有一些外带产品的研发，就是说拿到家里 3-5分钟简单加工一下就可以吃，或者是直接吃。

界面新闻：在所有的快餐品类里面，兰州牛肉面可能是相对对人工依赖度比较高的，开那么多店，怎么做到标准化？

姜军：陈香贵品牌是在2020年3月诞生的，在2020年一整年我们只开了13家门店。为什么开的那么慢？两个原因，第一是我们刚起步，对这个行业和品类需要一个认识的过程；第二是我们一边学习，一边开始建立标准和流程。

标准和流程包括，食材具体多少量，什么温度，储存多久，然后水放多少，做出来的面积、重量是多少，类似于这样的一些细节我们都做了严格的界定。

当时很多师傅不理解为什么这么做，有抵触心理。于是我们也给师傅做了很多工作，说全球有将近20万家牛肉面店，就没有一个能走得出来大规模的。为什么我们做不成麦当劳、肯德基，最主要原因就是第一缺少专业人才，第二缺少优秀的管理模式，缺少流程和标准。要把品类做大做强，关键还是要有标准化的流程，在全国各地每家店吃的每一碗面都是同样的味道，同样的服务。

界面新闻：从策略上看，与陈香贵同期的几个新消费兰州牛肉面品牌，都把“正宗”当做一个卖点，但现在“正宗”还那么重要吗？

姜军：“正宗”的标签会越来越会淡化。现阶段我觉得陈香贵用“梦回兰州”这样的标签作为切入餐饮市场是很锋利的一个工具。但是长远来看，陈香贵未来整个产品线还是要更加多元，更有包容度，更本地化。比如北京是不是可以推出炸酱面，武汉推出热干面，新疆推出炒面片等等。未来我们会随着品牌的不同市场阶段去逐步淡化“正宗兰州”的标签。

界面新闻：除了核心产品牛肉面以外，陈香贵在开发烤串饮品这方面的产品策略是什么样的？

姜军：我们原来的SKU大概是28个左右，现在大概是34个左右。产品研发的主线还是西北风味。我们要求至少80%的产品主要是西北5省的产品，可能有创意产品出非西北5省，但我们的主线不会动。比如现在小炒黄牛肉很火，我们也引进这样一个浇头做拌面，但它只是季节性的产品卖个3个月，然后自动下线，再上别的新品，是这样一个逻辑。

某中式快餐品牌是月月上新，我们差不多是2-3个月一次上新。基本上围绕面串小吃小菜品类去做迭代和更新。

界面新闻：对目前产品的研发速度满意吗？

姜军：不满意，还可以更快。

我们研发部主要有两个事情要做。第一，我们现有经典产品的迭代。比如说兰州牛肉面，我们的汤怎么才能做得更加浓郁，颜色做得更加有食欲，肉的口味口感更好，是否能够更大片，还有钢钎小串的口味能不能更好，成本能不能更低，在价格上能不能有更大的竞争力。

第二，是新产品研发。我们会根据季节，比如说现在夏天能否有一些爽口的凉菜，或者是凉拌面这样的一些产品推出来。

另外针对目前疫情反复，我们还要研究外卖产品和堂食产品怎么做区隔，怎么可以更耐泡、更耐放，以及口味口感更好。

经济越下行，兰州拉面品类越有机会

曾经有消费投资人看好兰州拉面的理由，是它属于成熟品类，拥有巨大刚需，但一直处于非市场化的半垄断经营状态，行业处于低值的供给水平，离现代化餐饮有很大距离。

“放在购物中心的场景，兰州拉面也是个增量市场”，消费投资人张若曦指出。但这一品类不得不考虑的问题是，低门槛造成的产品同质化，以及品牌的差异化不足。

界面新闻：和去年相比，今年餐饮的投资环境也发生了一些变化，投资方也可能更保守了，你怎么样看待这种变化？

姜军：如今投资人对于投资的赛道考察，其实更加下沉和全面。

但是我想说的是，不管再差的行业都有尖子生。我们就努力做尖子生好了，长期创造真实价值，这是我们一直遵守的价值观——做高性价比的事情，做贴近老百姓的事情。兰州牛肉面有200多年的历史，它是经历过周期和沉淀的，而不是新的产品、新的模式、新的模型。

我们看过麦当劳、肯德基的一些传记，也看了一些数据，很多投资人担心很多品牌在经济周期的大环境下会有问题，但是这方面我们倒不担心，即使消费力下降。因为在日本也是一样，大环境越差，经济越下行，我们这种品类越有市场机会。

界面新闻：兰州牛肉面有同质化的问题，你怎么看待？

姜军：其实单一看产品的话，的确是很容易被模仿。从品类方面来说，确实没有太高壁垒。我们的品牌端这几年也在发力，首先有一定店的规模和数量，237家门店，在全国也有比较好的品牌口碑和声量，于是我们未来会重点在品牌上做一些功课，投入更多精力，比如和优秀的零售或者其他餐饮品牌做跨界等等。

因为品类这种东西大家都很容易做，找个拉面师傅，找几个服务员，装修起个名字就可以干了。但是品牌这个东西还是不一样的，我未来还是希望做成麦当劳、肯德基这种伟大的连锁的企业。

界面新闻：今年以来是否接触了新的投资人？

姜军：其实和日本、韩国、加拿大、澳大利亚，包括美国的不少资本和餐饮连锁企业都陆续有接触。目前中餐出海的也不少，我们现在也在对出海的未来可行性做探讨，但还没有具体规划。

界面新闻：兰州牛肉面这个品类，以你的判断，未来市场能容纳多少个头部连锁品牌？

姜军：我觉得体量2万家的兰州牛肉面店，出三五个头部连锁品牌都很正常。原本传统的牛肉面店也不一定会被洗牌，你开在街边我开在购物中心，其实也互不影响。实际上一家面馆能覆盖的区域，也就是周边半径500米的这个范围，市场分层可能会很大。

界面新闻：有从其他的餐饮食品行业交流的一些经验吗？

姜军：其实我个人觉得餐饮行业可以去看一看华莱士的模型。

我们很多餐饮同行也会讲，中国的餐饮就分两种，一种是华莱士这种餐饮，一种是华莱士以外餐饮。陈香贵会向华莱士这样的行业标杆学习。

我觉得华莱士已经把很多事情想明白了，以店长为单位，把钱分好，利益分好，定期的产品研发做好，整个品控把关做好，再在品牌端发力。钱分得好，利益分得好，职权分得好，就可以把打工人变成门店老板，用经营者的心态去经营门店，而不是去管理门店，效率就完全不一样了。

我觉得像兰州牛肉面未来会有更好的机会能对抗不确定性。

界面新闻：如果当时没有做兰州牛肉面会做什么？

姜军：沙县小吃。

在上一个餐饮项目创业的时候，我们遇到了很大的困难。当时转型面临两个选择，一个是兰州牛肉面，一个沙县小吃。之所以选这两个品类，主要还是觉得自己一直在餐饮行业，你让我们干别的，确实也不可能很快学会。第二就是高频刚需的品类当中，这两个是规模最大的。从投资人的角度来说，赛道是足够宽的，体量是足够大的，但是这两个赛道当中的竞争对手普遍都不强。

整个团队包括我在内，都有西式快餐管理背景。我们可以用西式快餐这套管理的方法深度改造它，把它品牌化、标准化和量化，比街边的夫妻老婆店更有优势。

由于当时手上没有太多钱，所以一定要选一个最安全的。而当时上海已经有了一些做兰州牛肉面的牌子，做的都不错，验证了兰州牛肉面升级和重新定位后26块钱一碗，大家是接受的。所以我们就做了，而且有自信比他们做得更好。

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